ประธานกรมบริหาร Ingersoll Rand: นี่คือวิธีให้ความร่วมมือของพนักงานช่วยเพิ่มมูลค่าEnterpriseเกิน8เท่า

(SeaPRwire) –   ลองจินตนาการถึงการประชุมพนักงานทั่วทั้งบริษัทที่พนักงานระดับปฏิบัติการสอบถามเกี่ยวกับการจัดสรรเงินทุน และผู้จัดการระดับกลางเสนอแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ระยะยาว หรือทีมซัพพลายเชนที่กระตุ้นการวางแผนความยืดหยุ่น และพนักงานทุกระดับเชื่อมโยงการกระทำของตนกับการสร้างมูลค่า

สำหรับซีอีโอหลายคน การมีส่วนร่วมในลักษณะนี้อาจฟังดูเป็นความปรารถนา แต่ที่ Ingersoll Rand นี่คือความเป็นจริงของเรา

นั่นไม่ใช่ความคิดของผมเสมอไปว่าภาวะผู้นำหรือการมีส่วนร่วมควรเป็นอย่างไร ในช่วงต้นอาชีพของผม หลังจากสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทสองสาขาจาก MIT ผมได้ทำงานเป็นหัวหน้างานรายชั่วโมงในโรงงานการบินและอวกาศ ในขณะที่เพื่อนร่วมงานหลายคนมุ่งหน้าสู่ธนาคารเพื่อการลงทุนหรือบริษัทที่ปรึกษา ผมกลับพบว่าตัวเองกำลังดูแลพนักงานระดับปฏิบัติการ 16 คนในโรงงาน

ผมคิดว่าการฝึกอบรมจากโรงเรียนธุรกิจของผม ซึ่งเต็มไปด้วยทฤษฎีเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และการลดของเสีย จะทำให้ผมเตรียมพร้อมสำหรับงานนี้เป็นอย่างดี แต่ผมก็เห็นช่องว่างระหว่างทฤษฎีและความเป็นจริงได้อย่างรวดเร็ว ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นเป็นประโยชน์ต่อบริษัท แต่สำหรับพนักงานแล้ว มักหมายถึงชั่วโมงการทำงานล่วงเวลาที่น้อยลงและค่าจ้างที่ลดลง ฝ่ายบริหารต้องการอัตรากำไรที่สูงขึ้น พนักงานต้องการความมั่นคงทางรายได้ แรงจูงใจไม่สอดคล้องกัน และพฤติกรรมก็สะท้อนสิ่งนั้น ผมได้เรียนรู้บทเรียนที่ยั่งยืนว่า กลยุทธ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้ขับเคลื่อนผลลัพธ์ แต่คนต่างหากที่ทำ

ผมได้นำการจัดแนวแรงจูงใจให้เกิดประโยชน์สูงสุดในปี 2017 เมื่อได้รับการสนับสนุนจากผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของเรา KKR ผมได้จัดตั้งแผนการเป็นเจ้าของร่วมกันในวงกว้างสำหรับพนักงานทุกคนที่บริษัทที่ผมบริหาร Gardner Denver ตั้งแต่โรงงานผลิตไปจนถึงสำนักงาน ทุกคนกลายเป็นเจ้าของ

การเปลี่ยนแปลงนั้นชัดเจน ผู้คนมีส่วนได้ส่วนเสียในผลลัพธ์ และพวกเขาก็แสดงออกเช่นนั้น แนวคิดไหลเวียนอย่างอิสระมากขึ้น ทีมงานพบและแก้ไขปัญหาได้เร็วขึ้น และพนักงานภาคภูมิใจในการระบุและนำการปรับปรุงไปใช้ ตัวอย่างเช่น โดยการฝึกอบรมพนักงานหลายพันคนให้ทำหน้าที่เป็นเจ้าของในการบริหารจัดการเงินสด ตั้งแต่สินค้าคงคลังไปจนถึงการเรียกเก็บเงิน เราได้สร้างวินัยทางการเงินให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม

Gardner Denver ควบรวมกิจการกับส่วนธุรกิจอุตสาหกรรมของ Ingersoll Rand plc ในปี 2020 และผมได้เป็นซีอีโอของ Ingersoll Rand, Inc. แห่งใหม่ ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกด้านการสร้างการไหลเวียนที่สำคัญยิ่ง และเทคโนโลยีชีววิทยาศาสตร์และอุตสาหกรรม ปัจจุบัน แนวคิดการเป็นเจ้าของได้ฝังรากลึกในพนักงานทั่วโลก 21,700 คนของ Ingersoll Rand และผลลัพธ์ก็เป็นเครื่องพิสูจน์ ตั้งแต่ปี 2017 เราได้เพิ่มมูลค่าองค์กรมากกว่าแปดเท่า อัตราการลาออกลดลง และประสิทธิภาพด้านความปลอดภัยของเราเกินมาตรฐานระดับโลก การมีส่วนร่วมของพนักงานเพิ่มขึ้นถึงเปอร์เซ็นไทล์ที่ 90

เมื่อผู้คนเข้าใจว่างานของพวกเขาขับเคลื่อนมูลค่าของบริษัทได้อย่างไร พวกเขาก็จะทำตัวเหมือนเจ้าของ: พวกเขาสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ แก้ไขปัญหา และอยู่กับบริษัท

นอกเหนือจากการประชุมพนักงานที่เต็มไปด้วยพลังงานของเรา ผมเห็นแนวคิดการเป็นเจ้าของนี้ในการปฏิบัติงานทุกวัน พนักงานทำเกินกว่าที่คาดหวังโดยการโทรหาลูกค้าเพิ่ม ปรับปรุงปริมาณงานของโรงงาน และแก้ไขปัญหาของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว แนวคิดผุดขึ้นจากทุกมุมของธุรกิจ และนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม รวมถึงการประหยัดต้นทุนที่มีนัยสำคัญ ในกรณีหนึ่ง พนักงานคนหนึ่งระบุวิธีผลิตชิ้นส่วนสำคัญในสถานที่ ซึ่งช่วยประหยัดแรงงาน เวลาในการผลิต และลดของเสีย

ทีมขายของเราตอนนี้วางตำแหน่งการเป็นเจ้าของร่วมกันว่าเป็นจุดเด่นที่แท้จริง โดยบอกลูกค้าเป้าหมายว่าช่างบริการของเราเป็นเจ้าของ และคุณภาพของบริการก็สะท้อนสิ่งนั้น

ผลกระทบยังขยายไปไกลกว่าที่ทำงานอีกด้วย ด้วยส่วนแบ่งความเป็นเจ้าของของพวกเขา พนักงานได้ช่วยพ่อแม่ชำระหนี้จำนอง และมีแผนที่จะทำให้ความฝันด้านการศึกษาเป็นจริง ในบราซิล พนักงานคนหนึ่งใช้ส่วนแบ่งความเป็นเจ้าของของเขาเพื่อเป็นทุนในการรักษาพยาบาลช่วยชีวิตภรรยาของเขา รวมถึงค่าเดินทางสำหรับการผ่าตัดที่ปกติแล้วจะเข้าไม่ถึง นอกสหรัฐอเมริกา พนักงานได้แบ่งปันความหมายของการบอกครอบครัวว่าพวกเขาเป็นเจ้าของส่วนหนึ่งของบริษัทอเมริกัน รวมถึงความภาคภูมิใจและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งที่มาพร้อมกับสิ่งนั้น

ผู้ที่สงสัยมักจะโต้แย้งว่าการเป็นเจ้าของในวงกว้างนั้นซับซ้อนเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทอุตสาหกรรมระดับโลกที่มีพนักงานกระจายตัว เรากลับพบว่าตรงกันข้าม ด้วยความมุ่งมั่นของผู้นำที่ถูกต้องและคู่มือการปฏิบัติงาน สามารถทำได้ทุกที่ การเป็นเจ้าของร่วมกันได้ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรของเรา ทำให้เรามารวมกันเป็นหนึ่งเดียวในทุกทีมและทุกภูมิภาค นอกจากนี้ยังเป็นหัวใจสำคัญในการดำเนินงานและการเติบโตของ Ingersoll Rand ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เราได้เข้าซื้อกิจการมากกว่า 75 บริษัท หลายแห่งเป็นธุรกิจครอบครัว ผู้ขายมองเห็นความมุ่งมั่นของเราในการเป็นเจ้าของร่วมกันว่าเป็นสัญญาณว่าเราปฏิบัติต่อพนักงานของเราอย่างไรและดูแลรักษามูลค่าระยะยาวอย่างไร

การเป็นเจ้าของโดยพนักงานไม่ใช่โครงการเสริมหรือการทดลองทางสังคม แต่เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจชั้นนำที่ดีต่อเศรษฐกิจและดีต่อพนักงาน นั่นคือเหตุผลที่ผมสนับสนุนความพยายามเช่น Ownership Works ซึ่งช่วยให้บริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมต่างๆ นำการเป็นเจ้าของร่วมกันมาใช้เป็นกลยุทธ์การสร้างมูลค่าที่ทำซ้ำได้.

เมื่อทำอย่างถูกต้อง การเป็นเจ้าของร่วมกันจะช่วยจัดแนวแรงจูงใจและขับเคลื่อนมูลค่า นักลงทุนได้รับประโยชน์ พนักงานได้รับประโยชน์ บริษัทมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ในฐานะซีอีโอ ผมภูมิใจในพนักงานของเราและการดำเนินงานระดับโลกของเรา เราทุกคนร่วมมือกันอย่างแท้จริง และวัฒนธรรมและผลลัพธ์ของเราก็สะท้อนสิ่งนั้น